이건희 지시문건 (2003)

[2003년 10월 9일(목) 메모리 사업현장 보고]
경영기술이 상당히 중요함.
일본이 망한 이유 중의 하나가 경영을 너무 무시하고, 공장과 본사가 떨어져 있을 경우의 문제점을 신중하게 고려하지 않았기 때문임.

사장·회장이 투자하는 것을 회피하고, 투자를 해서 실패를 하면 사장을 쫓아버리니 그 밑 사람이 기가 죽고, 그러니 투자를 안 해야 되겠다는 생각을 하게 되는 것임. 그런데다가 사장, 회장이 S급, A급 기술자를 스카우트하라고 고함치는 것이 없었음.
미국도 약해지니까 정체를 하고, 인텔도 우리한테 상대적으로 위협을 받고 있고, 마이크론도 우리한테 뒤진 지 10년이 되었음. 7~8년 전에 도시바의 욧까이찌 공장에 가서 지적을 해줬으며. 당시 도시바 공장들이 동경 반경 100㎞ 주변에 10개 공장이 흩어져 있었음. 공장 값이 싸서 욧까이찌로 온 것 같은데, 설계팀은 동경에 있고 생산은 욧까이찌에 있는데 효율에서 얼마나 손해를 보고 있는지 알고 있냐고 하니, 그 말을 못 알아 들었음. 그래서 욧까이찌 공장은 안 되겠구나 하고 생각했음.
니산이 도요다에게 진 이유는 기술자의 파워가 너무 강했기 때문임. 기술자가 설계, 공정 등 기술을 맡은 것은 100% 고집을 가지고 밀고 나가야 하지만, 기계를 사고 개발을 하는 것은 기술을 약간 벗어난 경영자의 말을 들어야 하는데 니산은 사장 말을 안 들었음. 그래서 망했음. 그후 불란서의 전무급 한 사람이 와서 사람 몇천명 해고하니 바로 이익이 남. 일본은 종신고용제라서 긴장이 없는데, 우리는 완전 종신 고용제도 아니고 완전 미국식도 아님. 그러니까 항상 긴장을 해야 함.
삼성은 단결이 잘 되고, 위에서는 위의 일, 중간에서는 중간 일, 생산에서는 생산 일, 경영자는 경영자 일을 열심히 하면 되는 것임. 자기가 맡은 일만 열심히 하면 얼마든지 희망이 있음.

우선 큰 어려운 투자를 빙빙 돌리지 말고, 책임이 나중에 자기에게 올까봐 겁내지 말고 경영자로서 결정하면 누가 뭐라고 하는가? 그게 월급장이의 가장 약한 점이고 단점인데, 그걸 초월하면 진짜 경영자가 되고 회장이 필요없게 되는 것임. 몇천억 손해를 봐도 실수를 인정하고 개선할 점을 찾았다면 박수를 쳐줄 것임.
코닝연구소에 재미있는 제도가 있음. 2년 5년 하다 손들었다 그러면 보너스가 깎이든지 하는 등의 제도가 있을 것 같지 않은가? 그런데 오히려 회사에서 빨리 포기해줘서 고맙다고 샴페인 한 병을 줌. 그런 용기가 필요하고, 그런 용기를 인정해주는 것이 경영자다 이런 얘기임.

10나노까지 가는데 벽이 두 개쯤은 있을 거라 그랬는데, 벽이 두 개 정도는 있을 예상을 하고 또 기술팀 2개를 만들 것. 디자인·물리학·화학, 이런 팀들이 필요할 것임. 제트 비행기가 초음속을 돌파할 때는 재료부터 연료까지 다 바꿔야 된다고 여러번 이야기했음. 70나노에서 50나노 갈 때, 50나노에서 10나노로 갈 때 한번씩의 벽을 뚫어야 하는데, 벽을 뚫을 개발팀은 지금부터 연구해야 함.

기초과학부터 시작해서 팀을 지금부터 만들어, 거기서 노련한 사람은 2~3년 후에 또 뽑아서 10나노팀을 만들고, 거기서 예상을 해서 또 만들어야 함.

20년 전에서 10년 전에는 우리가 장사를 했고, 10년 전에서 5년까지는 장사를 하면서 사업보국을 했고, 5년 전에서 지금을 지나 앞으로 5년 내지 10년은 기업도 하면서 사업보국 차원을 넘어 인류에 공헌을 해야 함. 50나노 10나노 차원에 가면 반도체에서만 쓰는 기술이 아닐 것임. 여기저기 다른 분야에서도 유용한 기술, 인류의 삶의 차원을 바꾸는 기술이 될 것 같음. 반도체도 그렇게 가야하고 다른 전자사업부도 반도체를 벤치마킹해서 연구개발도 하며 나아가 인류사회에 공헌해야 함.

일본에 투견이 있음. 6개월 넘으면 훈련을 시키는데 챔피언을 하고 은퇴한 견하고 싸움을 시킴. 은퇴한 챔피언은 노련하니 기술을 많이 배움. 잡아서 누를려고 하면 떼어놓고, 절대 지게 안함. 2년간 체력훈련·테크닉한 훈련도 시킴. 그리고나서 한 번도 안 져본 개를 투견장에 내보내는데, 한 번도 안 졌다는 것이 중요하다. 자신감이 있어야 함.

토론이 초반에 많은 것이 대형사고를 막아주는 예방주사임. 20년간 이만큼 큰 조직에, 큰 매상, 큰 이익을 내면서 대형사고를 안 내고 가져온 조직이 비즈니스 역사상 별로 없었을 것임.

여러분들에게 있어서 앞으로의 대적이 무엇인가. 방심임. 너무 똑같은 일, 똑같은 토론만 하면 긴장이 풀리고, 방심하다가 크게 한번 다치게 됨. 한번 다칠 수도 있는데 문제는 고치는 것임. 방심에서 오는 병은 잘 안 고쳐진다. 왜냐하면 제일 앞서왔고, 고칠 때 지도해줄 사람이 없기 때문임. 내가 꼭 부탁하고 싶음. 삼성이 세계 1등하고 있는 사업부는 다 해당되는 얘기임. 벤치마킹이 안 되는 업무성격을 가진 곳은 방심하게 돼 있음.

통신·핸드폰 같이 간단한 것은 끝이 빨리 보이게 되고, 50나노 10나노 같이 벽이 2~3개 있는 것은 좀 오래 가는데, 오래 가야되는 성격의 사업일수록 방심할 기회가 많고, 고치고 배울 데가 더 없고 하니 서로 토론할 때도 자극하면서 토론장에서는 상하도 없고 심각하게 할 것. 재판할 때 판검사가 법의를 입고 들어가는 것은 신분이 다르다는 표시를 내고, 엄한 분위기를 만들려고 하는 형식임. 너무 오랫동안 앞으로 향해 독주만 해온 데는 이런 형식적인 자극이 필요한 지도 모르겠음.

-----

'실패를 두려워하지 말라'
'실패하더라도 얻는 게 있으면 칭찬하라'
오너로서의 자신감인가요?
내용을 보면 확실히 CEO가 가지지 못한 결단력, 투자의지를 엿볼 수있네요
요즘 실패를 경험으로 인정하고 다시 기회를 주는 실패실리콘밸리식 비즈니스모델이 화두인데..
정작 삼성 내부에선 십여년 전부터 시행되고 있었나보네요.